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RESEAUX SOCIAUX
La plupart des entreprises industrielles et technologiques avec lesquelles nous travaillons savent très bien définir leur activité, mais ont du mal à expliquer en quoi elle est importante. À première vue, élaborer une proposition de valeur en interne semble logique. Les connaissances sont là. L’expertise est là. Cependant, c’est précisément cette proximité qui fait obstacle lorsque clarté, concision et différenciation sont requises. Pourquoi en est-il ainsi ?
1) Les connaissances des marchés et des produits sont fragmentées au sein de l’organisation
Ces connaissances existent bel et bien, mais elles sont dispersées. R&D, ventes, marketing, direction : chacun détient une partie de la vérité. Prises individuellement, ces informations sont exactes. Mais mises bout à bout, elles sont rarement alignées. D’après notre expérience auprès d’entreprises issues de divers secteurs et de différents pays, une proposition de valeur solide ne relève pas d’une seule fonction, mais résulte plutôt de l’intelligence collective, grâce à un processus structuré. Ce processus favorise les contributions par le biais d’un atelier collaboratif réunissant les principales parties prenantes.
2) L’alignement ne se fait pas naturellement
Les ateliers internes sont efficaces pour aligner les équipes et recueillir des idées, mais ils ont tendance à confirmer les points de vue existants plutôt qu’à les remettre en question. C’est là qu’un regard externe devient crucial : il permet aux équipes de remettre en question leurs a priori, de redéfinir leur langage interne, de relier les différents points de vue et d’établir des priorités. En d’autres termes : transformer les contributions en une position claire, partagée et structurée. Sans cela, les équipes ont tendance à accumuler les arguments, à éviter les conflits et à converger vers un consensus plutôt que vers la différenciation.
3) L’héritage façonne le message
Les équipes internes sont également limitées par ce qui existe déjà : produits éprouvés, revendications historiques, arguments de vente établis, supports de communication antérieurs. Au fil du temps, ces éléments forment un récit familier qui est rarement remis en question. En conséquence, les équipes ont tendance à peaufiner le message existant plutôt que de prendre du recul pour le repenser. Un regard extérieur facilite la réévaluation de ces déclarations héritées.
4) La proximité crée des angles morts
Ce qui semble évident en interne ne l’est pas forcément en externe. Les équipes décrivent le fonctionnement du produit au lieu d’expliquer pourquoi il est important pour le client. Le résultat est souvent précis, complet… mais difficile à saisir. Une proposition de valeur n’est pas non plus absolue. Elle n’existe qu’en comparaison avec des alternatives et dans la perception du client. Cela nécessite de prendre de la distance, non pas par rapport à l’entreprise, mais par rapport au langage, aux habitudes et aux a priori internes. Ce n’est qu’en remettant en question ces angles morts que la proposition de valeur peut être transformée en un atout commercial concret et exploitable.
Conclusion
D’après notre expérience acquise à travers la création de dizaines de propositions de valeur pour des entreprises industrielles et technologiques, le manque de substance est rare. Pourtant, il y a toujours un besoin de structure, de hiérarchie et de recentrage. C’est ce qui fait la différence et c’est là qu’intervient notre contribution en tant que facilitateurs externes. Nous remettons en question le statu quo, changeons de perspective et mettons l’accent sur ce qui vous distingue véritablement.
Car en fin de compte, le défi ne réside pas dans la connaissance. Il s’agit de transformer l’expertise interne en valeur ajoutée pour le client.
Vous souhaitez clarifier votre proposition de valeur ? Nous serions ravis d’en discuter avec vous.
Article rédigé par Mark Diran Boehm, fondateur de bb&b.
